02 abril 2010

El doloroso proceso de sustituir a los medicamentos estrella de la industria farmacéutica

Hace mucho tiempo que la industria farmacéutica ha subcontratado parte de sus recursos humanos, su tecnología de la información y marketing. Aún así, el departamento de I + D, el corazón del negocio, ha permanecido durante mucho tiempo sin interferencias externas. Mientras otros departamentos reducían su tamaño, la situación de los científicos de este segmento seguía inalterable: ellos continuaban mirando al microscopio y produciendo cantidades de datos en busca del próximo Lipitor o Prozac. Eso está cambiando.

La industria farmacéutica se encuentra actualmente preocupada por la pérdida de unos 130.000 millones de dólares de sus ingresos en concepto de productos patentados en los próximos cuatro años. Por ello, las firmas del sector ya no podrán depender de un medicamento cotidiano, como Lipitor, para aumentar sus ganancias. Por el contrario, su objetivo debe ser la diversificación de la cartera de medicamentos con la esperanza de desarrollar productos por menos de 800 millones dólares, valor estimado para poner un nuevo medicamento en el mercado.

"Hoy en día nadie discute que los modelos actuales tienen unas tasas de retorno más bajas que en el pasado", dice David Blumberg, jefe y líder de los profesionales de consultoría de KPMG para la industria farmacéutica en Filadelfia. Las empresas están acelerando el ritmo de las adquisiciones más pequeñas y los acuerdos de licencias, la externalización de un mayor volumen de trabajo en I + D, y crear programas para el desarrollo de los denominados "medicamentos huérfanos" de productos que ayudan a un número relativamente pequeño de pacientes.

La industria biotecnológica obtuvo una facturación récord de 55.800 millones de dólares en 2009, equivalente a un incremento del 86% en 2008, según cálculos de Burril & Co. Los acuerdos de licencia -en los que la compañía farmacéutica paga por los derechos de comercializar un compuesto desarrollado por otra empresa- fueron responsables de buena parte de ese crecimiento.

En los últimos meses, se observó un aumento de los anuncios de colaboración. En diciembre, Pfizer concedió la licencia de los derechos mundiales para el tratamiento de la enfermedad de Gaucher, una deficiencia rara de las enzimas de origen genético a Protalix Biotherapeutics, empresa de biotecnología israelí, por cerca de 60 millones de dólares. La noticia llamó la atención de toda la industria, debido a que el mayor fabricante de medicamentos del mundo había decidido apostar por fármacos que podrían ayudar a miles de personas, y no a los millones que normalmente son el objetivo del viejo modelo de ventas de éxito.

En enero, la farmacéutica suiza Roche subcontrató una parte de sus investigaciones destinadas a descubrir nuevos medicamentos a la compañía belga de biotecnología Galápagos. Según el acuerdo, Galápagos recibe 573 millones de dólares para la aplicación de su tecnología en la identificación de drogas que combatan la enfermedad pulmonar obstructiva crónica (EPOC). En ese momento, el consejero delegado de Galápagos, Onno van de Stolpe, dijo a los inversores que estaba convencido de que las grandes empresas farmacéuticas le enviarían más trabajo. "Estamos bien posicionados en relación a la industria farmacéutica, ya que proporcionamos exactamente lo que la industria necesita en lo que se refiere a la investigación especializada en nuevos descubrimientos", dijo.

Compartiendo secretos

Entre los experimentos más radicales, según dicen los expertos de la industria, está la decisión de Eli Lilly de permitir que los socios externos prueben las moléculas prometedoras de la empresa. Durante gran parte de la última década, las grandes compañías farmacéuticas permitían que las empresas externas, o científicos de universidades, llevaran a cabo ensayos clínicos y algunas investigaciones. Sin embargo, permitir que analicen las moléculas en sus primeras etapas es lo mismo que compartir secretos de la compañía, una estrategia muy inusual para la industria farmacéutica, por lo general tan reservada.

Lilly no es la única empresa que toma este tipo de decisión. GlaxoSmithKline ha decidido permitir a sus socios de tamaño más pequeño del sector de la biotecnología que se ocupen de un mayor volumen de trabajo en las primeras etapas de desarrollo. Además, la compañía fue más allá y decidió imitar el modelo de capital riesgo de las empresas de biotecnología. Los científicos de Glaxo ahora deben vender sus ideas a los grupos de ejecutivos y expertos de fuera de la industria para obtener fondos para nuevos proyectos. Mientras tanto, la Suiza Novartis ha abandonado el viejo modelo de encontrar medicamentos para las enfermedades de "los grandes mercados”, como el Alzheimer y el cáncer, dando preferencia a las enfermedades que la ciencia entiende mejor, aumentando así las posibilidades de encontrar un tratamiento que funcione.


La esperanza de estas nuevas estrategias es que, haciendo hincapié en la ciencia, en lugar del marketing, las empresas comiencen a producir medicamentos eficaces de nuevo. Es una apuesta grande, pero la industria farmacéutica no tiene muchas opciones. "Todo esto es muy diferente, muy inusual", dice Blumberg. "Cuando comenzó la subcontratación en diferentes industrias, una de las máximas más comunes era que no se subcontrata lo que es estratégico, el corazón de lo que haces [...] Estas personas están subcontratando lo que yo creo son los aspectos importantes de la investigación y el desarrollo".

Las grandes empresas farmacéuticas tendrán que considerar de otra forma las relaciones de subcontratación de I + D, a diferencia de lo que hacen con otras funciones -como las tecnologías de la información- de las que se han hecho cargo otras empresas, añade Blumberg. "Hay un nivel de riesgo aparentemente más grande y diferente". En el viejo modelo de I + D, un solo científico o un pequeño grupo asumía un medicamento desde el descubrimiento inicial, pasaba por ensayos clínicos hasta el producto final. Estos empleados están muy interesados en que su idea funcione. La desventaja es que no pueden desistir de una idea que no ha funcionado bien desde el principio. Sin embargo, la ventaja es que es gente apasionada y decidida, y que comprende, por ejemplo, que un error de datos podría costar millones a la compañía. A los investigadores externos, que pueden tener varios clientes diferentes, puede que no les importe tanto, dice Blumberg.

Las relaciones de este tipo deben ser cuidadosamente analizadas y probadas para tener éxito", dice. "No se puede renunciar a todo y dejarlo a cuenta de la externalización. Usted debe crear los incentivos adecuados. Si la gente sólo se anima a hacer el trabajo a tiempo, ¿qué efecto tiene esto en la calidad? Si se les anima a prestar atención a los costes, ¿la puntualidad y la calidad se verán afectadas?"

Los nuevos modelos de organización

Según Larry Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton, las cuestiones de organización y culturales derivadas de la creación de nuevas asociaciones pueden ser tan complejas como la ciencia involucrada. "Lo que complica el proceso es que se trata de personas educadas, científicos, que son investigadores, y prefieren estar solos. El hecho es que es imposible tratar de burocratizar o hacer rutinaria la innovación, crear reglas", dice. "Esto puede crear problemas. El socio extranjero puede empezar a dedicarse a lo que le interesa, sin tener en cuenta las necesidades estratégicas de la compañía. De alguna manera, quiere que su personal trabaje con el personal de la asociación, pero hay que darles un poco de autonomía".

Invertir en los acuerdos con otras empresas, o cerrar acuerdos con ellos, también requiere habilidades que las empresas farmacéuticas tal vez no hayan perfeccionado, añade. Cisco, por ejemplo, famosa por el tratamiento disciplinado que tiene durante sus compras, se toma la molestia de entender si las nuevas tecnologías valen, de hecho, la pena. Para tener éxito en este tipo de desarrollo", debemos prestar plena atención a la debida diligencia", dice Hrebiniak. "Es necesario encontrar los socios adecuados, candidatos fuertes para la adquisición o una joint venture. Hay que tener capacidad de absorción, que es la capacidad de una empresa para descubrir, comprender e integrar las nuevas tecnologías existentes. "Algunas empresas farmacéuticas han demostrado que son perfectamente capaces de hacerlo: el año pasado en una actitud que parecía estratégicamente sólida, Roche acordó adquirir el 44% de Genentech, una compañía de biotecnología en San Francisco, consumando con eso una colaboración entre las dos empresas que dio lugar a la creación de los tres recursos de ventas más exitosos de Roche: Avastin, contra el cáncer, Herceptin y Rituxan.

En general, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas parecen estar jugando demasiado a "seguir al líder", dice Saikat Chaudhuri, profesor de Gestión de Wharton, que se especializa en fusiones y adquisiciones. "Ellos no saben administrar su cartera muy bien. Todos tienden a ir detrás de las mismas cosas. Ellos tienden a ser conservadores y hacer sus apuestas sobre las fusiones y adquisiciones en un estrecho ámbito de medicamentos".

Ahora, sin embargo, las grandes empresas farmacéuticas no tienen más remedio que intentarlo, dice Hrebiniak. "La presión competitiva en la industria es muy dura". Las grandes empresas no pueden permitirse el lujo de seguir gastando como lo han hecho hasta ahora, cuando alrededor del 10% al 20% de sus ingresos van a I + D, dice. Las empresas más pequeñas también están ansiosas por llevar a cabo asociaciones, añade. Debido a la crisis financiera, abrir su capita para recaudar fondos no es una buena opción. "Las empresas necesitan dinero. Necesitan ayuda, por lo que es una preocupación para las pequeñas empresas que buscan capital y la asociación con grandes empresas farmacéuticas”.

Ciencia incierta

Para las grandes empresas farmacéuticas, la expiración de las patentes no es su mayor problema. La suerte de la industria ha cambiado desde los años 90 y principios de 2000 por muchas razones, dice Patricia Danzon, profesora de Gestión de la salud de Wharton. Muchos de los medicamentos que inflaron los ingresos de las empresas en las primeras décadas tratan enfermedades que afectan a millones de personas. El colesterol alto, por ejemplo, marca prácticamente la entrada en la edad madura, razón por la cual Lipitor y otros fármacos que lo combaten son tan populares. De igual forma que la depresión se ha denominado "resfriado común" de la enfermedad mental, lo que explica el enorme mercado de Prozac, Zoloft, Cymbalta y otros tratamientos.

En la actualidad, hay una enorme necesidad de medicamentos para tratar la enfermedad de Alzheimer, pero todavía se conoce muy poco acerca de la enfermedad. Los científicos no saben si esta dolencia es una o muchas, lo que hace difícil el desarrollo de un remedio. El cáncer, otra enfermedad común, es también, con toda probabilidad, no una sola enfermedad, sino varias, por lo que es poco probable el desarrollo de un fármaco de gran éxito para combatirlo. A raíz de los escándalos como el del producto Vioxx -un inhibidor de COX-2, que Merck retiró del mercado en 2004 después de que los estudios mostraran que la droga se asociaba con un mayor riesgo de sufrir derrames cerebrales y ataques al corazón- el público estadounidense se volvió menos tolerante con el riesgo. Ésta es una de las razones por la que la FDA (la agencia responsable de la vigilancia de los alimentos y medicinas en los EE.UU.) aprueba ahora sólo el 20% de los medicamentos cada año.

“La realidad es que el fruto más fácil ya se haya recogido, y son muchos los medicamentos buenos en el mercado para el tratamiento de dolencias que sabemos cómo tratar, por tanto, cualquier novedad tiene que ser mucho mejor que aquello que ya existe”, señala Danzon.

La asociación con empresas de menor tamaño, ya sea por medio de inversiones o de acuerdos de licenciamiento, puede conferir a la empresa de mayor tamaño acceso a una tecnología promisoria, señala Jagmohan S. Raju, profesor de Marketing de Wharton. “Si tuviera 5 millones de dólares para invertir en una empresa de reciente creación y [...] contara con la ayuda de alguien en el consejo, esto le daría una ventaja frente a la competencia en lo que respecta al desarrollo de algo prometedor, ya que tendría más información al respecto”, dice.

David Hoffman, consultor farmacéutico de Filadelfia, ve con escepticismo la posibilidad de que alguna de las estrategias más populares genere el tipo de ingresos que la industria está a punto de perder. Muchas de esas soluciones traen problemas propios, dice. La búsqueda de “medicamentos huérfanos” se ha intensificado porque Novartis desarrolló Gleevec, inicialmente para el tratamiento de un cáncer raro de sangre, y descubrió que era eficaz contra otros seis tipos de dolencias fatales. Gleevec genera actualmente cerca de 3.700 millones de dólares en ventas anuales. Hay ejecutivos de la industria que esperan duplicar ese mismo éxito con los medicamentos huérfanos. Esto, sin embargo, no será nada fácil. Incluso aunque las empresas sean capaces de descubrir otros usos para los medicamentos que combaten dolencias relativamente raras, podrían tener que enfrentarse a reacciones políticas debido al coste de los medicamentos, ya que el desarrollo y la fabricación de este tipo de medicamentos suelen ser muy caros.

¿Sería ése un medio de generar el tipo de ingresos que Lipitor o Plavix ya no pueden proporcionar?, se pregunta Hoffman. “Tengo mis dudas. Es discutible si el paradigma científico de la química medicinal que tuvo gran éxito en áreas como la de los medicamentos cardiovasculares puede ser tan productivo en el futuro”.

Fuente: Wharton Universia

No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada